海外進出をサーポート。アジア圏にも強く貴方をサポートいたします!

翻訳や通訳で、海外進出をサポートします!

全員が同僚という米国の会社が見せた成果

厚生労働省の調査によると、50歳を過ぎても、
課長や部長といった管理職に就いていない人の割合が55%と半数を超え、
この20年間で8.9ポイント増えたそうです。

年功序列の崩壊を具体的な数字で示され、改めて今までの働き方が
期待できなくなったことがクローズアップされたのです。

そこで今回は、「管理職厳選の時代」について考えてみようと思います。 
  

例えば、「ピーターの法則」という法則があります。 

これは組織に「無能な上司」が多い理由を説明する際に用いられるもので、
カナダ人教育学者のローレンス・J・ピーター氏が提唱したものです。

人間には能力の限界もあれば、
出世に伴って仕事の内容が変わることに対して
うまく適応できないこともあります。

例えば商品を販売する能力の高い人が、
必ずしも管理職としての能力も優れているわけではありません。 

働く人は仕事で評価されると、1つ上の階層に出世していく。
そして、いずれは自分の仕事が評価される限界の階層まで出世する。 

今までの時代の流れでは、そう言う感覚をもっている人が多いのですが、
その結果、出世してたどり着いた地位がその人にとって「不適当な地位」と化し、
周りからは「無能」と評されるようになることがあります。 


ピーターは、「階層社会の各構成員は、
各自の力量に応じて無能なレベルに達する傾向があり、
分相応に出世したらそれ以上の出世は望まないに限る」とし、
仕事の報酬として昇進という決まったルートを作る企業に警鐘を鳴らしたのです。 


無能な上司、使えない上司。
どこの会社でも、そうやって部下から冷笑される人はいるし、
誰かが「あの課長、最低」などと一言発した途端に、
「そうそう。全く使えない」「何もやってないくせに高い給料だけもらっている」などなど、
ダムが決壊がしたかのごとく、上司の悪口大会になることは結構ありますよね。 


そんな「無能な上司」には、誰だってなりたくない。 

 “無能な上司が多い”からピーターの法則ができ、世間に広まった。

つまり、「無能な上司」と陰口をたたかれ、部下や周りから、
「ダメな人」と烙印を押されてしまうくらいなら、
管理職などならない方がよほどいい。 

それに「無能」などというイヤな言葉で形容されなくとも、
管理職に適応できない人はかなりいます。

課長というポジションに課せられた責任を重圧に感じ、
疎外感を抱き、「自分の居場所がない」
「自分は必要とされていないんじゃないか?」と不安になり、
自身の存在意義を見いだせずにストレスの雨に降られ続けてしまうのです。


しかし、考えてみると、今のこの現象は、
かなり乱暴な解釈ではありますが、
管理職厳選の時代到来で「無能な上司」に成り下がるリスクが減少したのです。 

また、管理職厳選の時代到来で、自分のキャリアと向き合う
節目の年齢が若返ったという利点もあります。

組織に泳がされる時代から、自分で泳ぐ時代になったということです。
ということは、自分なりの価値観を、働くうえでも求められるのです。 

それは、やりがいや生き方を自分で作る作業でもあります。

管理職にならなくとも、出世しなくとも、自分の泳ぎ方次第で、
やりがいを手に入れるチャンスが到来したのです。

それを放棄すれば、1日24時間の3分の1以上を費やす、
会社での時間はただ「過ぎゆくもの」となります。

自分がどう生きるか? 

流されるだけの人生にするか? 

それとも自分で流れを作るか?  

それを自ら決める時代。
本当の意味で“自由”になったということではないでしょうか。

大体、「管理職=会社に貢献している人」なんてことはないわけで。 

管理職でなくとも、マンネンヒラでも、会社の生産性に貢献している人たちは
たくさんいます。
管理職だけが、会社の業績に貢献しているわけじゃない。
誠実に、腹の底から真真面目に、必死に会社のために働いている人たちが
どこの会社にもいます。 

そういう人たちの力を最大限に引き出す制度、
かつてない組織形態を、会社も最大限に想像力を働かせて作らない限り、
それこそ厳しい競争に打ち勝つことなどでできるわけがありません。 


アメリカに、上司ゼロで全員が同僚という会社があります。

 “First, Let’s Fire All the Managers!
(マネジャーのいない会社を作ろう!)” 


こんな型破りの企業が、米カリフォルニア州のサクラメントに存在します。

モーニング・スター・カンパニーという、
世界最大のトマト加工品を生産する会社です。 

同社にはマネジャー(管理職)がいません。

部長、課長などの肩書が存在せず、昇進の階段も全くありません。
上司ゼロ、全員が同僚なのです。 

だからといって全員が対等なのではなく、
周囲から高い評価を受ける人は、高い賃金を得ることができるのです。 

会社の生産に役立つスキルを身につけたり、
同僚の役に立つ働きをしたり、そのための新しい方法を見つけたりして、
一緒に“同僚”たちから、「この人は組織に貢献している」と認められれば、
それが賃金に反映される仕組みです。 


もちろん、社内競争はあるけど、どんなポジションに就くかが
ゴールではないのです。

肩書ではなく、責任ある行動を成し遂げたかが問われる仕組みを、
この会社では実践しているのです。 

しかし、この制度もいいことばかりではなく、悪い面もあります。

特に自主的に動けない人や、長い間階層社会を登ることに親しんできた人が、
なじめずに辞めることも多いそうです。 


だが、マネジャーのいない組織という、大胆な発想の転換を行ったことで、
社員の自主性が高まり、専門性も深まるようになり、
社員の満足度も向上、業績アップにつながっているようです。

大幅なコストが削減され、昇進競争に伴う足の引っ張り合いや、
社内政治、あるいはゴマすりもなくなったそうです。 


最後に、この先、管理職の行方はどうなるのか想像してみましょうか?  


ピーターの法則の変形版と言われる「ディルバートの法則」を世に広めた
米国の漫画家、スコット・アダムズは、
「組織の生産性に直接的に関係しているのは組織の下層部で働く人たち。


企業は損失を最小限にするために、
最も無能な従業員を管理職に昇進させる傾向がある」と皮肉った。 
  

ん? 
ってことは、管理職の賃金の方が高いこと自体がおかしくない? 


近い将来、非管理職の方が賃金が高くなる? 
そんな時代が来る、なんてこともあるかもしれませんね。

TPPで、日本が「外国人お手伝いさん」を開放したら

オリンピックの話題にかすんでしまっていますが、TPPは水面下で進行しています。
日本の一般家庭ではあまり馴染みはありませんが、
海外の中流家庭では普通に利用している「メード」という仕組みについて
考えてみませんか。

今後、TPP(環太平洋経済連携協定)の交渉がどのように決着するのか、
非常に興味のあるところですが、
TPPは、農産物や保険に限ったことではありません。
人材もその対象になっているのをご存知でしょうか。


いま、巷では女性をもっと活用しようという声が叫ばれていますが、
その大きな障害になっているのが、家事であり子育てです。

この部分が解消されれば、女性はもっと活躍できることでしょう。
女性が一層活躍するための「ウルトラC」の手段として、
外国人家事労働者の受け入れの可能性が考えられますが、
現状はどうなのでしょうか。

日本の一般家庭ではかなり難しい部分もありますが、
いわゆる「メード」が住み込みに近い形で家事や育児のサポートをすれば、
多くの女性が今よりも仕事に専念できます。

これからは介護の必要性がある家庭では側面からサポートができるかもしれません。

TPPの交渉で、こうした労働力の移動が議論され、
今は厳しく規制されていますが、外国人メードの雇用が
解禁される可能性があるということです。 


例えば、香港は現地で「アマ」と呼ぶ、フィリピンやインドネシアなどからの
メードをフル活用している地域です。

仮に日本が門戸を開放したら何が起こるのかを以下に予想してみましょう。

まず確実に起こりそうなのが、既にこうした外国人の家事労働者を受け入れている
国や地域への大きなインパクトがあります。

実は29万人のメードがいる香港においても、慢性的な人材不足に悩まされています。
そのため最近ではバングラデシュなど、新たな国からの受け入れを
進めざるをえない状況です。

その背景にあるのは、シンガポールやマレーシア、台湾との競争です。
本国への仕送りを目的に働く外国家事労働者は、よりよい環境を求めます。

それぞれの受け入れ国は、法律で定める最低水準に加え、
年間休日数などのトータルの待遇で競争しています。 

昨今その人材争奪戦は激しさを増しています。

インドネシアやフィリピンなどの「人材輸出国」は、本国の経済成長によって
自国内での賃金水準の向上と労働力の需要拡大が進んでいます。

今後も「輸出先」との待遇の格差が縮まる一方でしょうから、
海外で働くメリットは少なくなり
そのため出稼ぎ家事労働者の供給の伸びは期待できなくなりそうです。 


  ※TPPを絡ませていますので、「貿易」という視点で「輸出」と
   あえて使用しています。人種差別ではありませんのでご了承ください。


今年に入り、インドネシアの労働当局は2017年までに
海外への家事労働者の派遣を取り止める方針を打ち出しています。

海外でインドネシア人メードに対する虐待や、人身売買といった事件に
巻き込まれるなどの事態が相次いでいることが背景にあるようです。

そのためインドネシアからの家事労働者に多くを依存するマレーシアなどは、
予想される人出不足への対応を迫られています。 


こうした状況で、人口の多い日本が門戸を開けば、獲得競争はさらに熾烈になり、
人出不足は深刻になるでしょう。
もちろん日本における待遇がどのように設定されるかは未知数ですが。 

ただ、例えば外国人研修生の場合、平均的な賃金は月12万円程度であり、
最低賃金も香港などの2倍以上であることを考えても、
他国と比べ日本がかなり好条件となる可能性は高いです。 


高齢化が進む香港では、家事労働者は子守りや家事以外に、
老人の介護や日常生活の世話でも大きな役割を担っています。

日本の開国は、こうした国々の生活に大きな影響を与えるに違いありません。

しかし、受け入れる側の日本はどうでしょうか。

移民を巡る議論にもあるように、
多かれ少なかれ社会との摩擦といった新たな問題も生まれてくるでしょう。

加えて、教育面でも新たな議論を呼び起こすに違いありません 


「小皇帝」という言葉を知っていますか。

一般的には、一人っ子政策の影響で甘やかされて育てられた中国本土の
子供のことをこう呼びます。

しかし香港でも、「小皇帝」現象は社会問題として存在しています。
住み込みメードがいる家庭では、子供は生まれたその日から、
24時間世話をしてくれる補助者がいることになります。 


街中では、メードにカバンを持たせて通学する小学生の姿や、
隣に両親がいるにもかかわらず、メードに抱っこしてもらっている子供の姿を目にします。
裕福な家庭では、複数のメードを雇うことも珍しくなく、
その場合は1人の子供を「マンツーマン」で密着マークすることになります。 


日本の常識的な感覚では、違和感を覚える光景ですが、
何から何まで世話してもらえるのが当たり前の環境で育つことで、
自立心に欠け精神的にも弱いまま成長してしまうため
それが最近現地では問題視されています。 


これは、子供を非常に大切にして甘やかす傾向がある
香港ならではの問題かもしれません。

ただ日本でも、今後同じような社会問題が見られるようになることでしょう。 

香港でも子供をきちんと躾けたり、時に厳しく叱りつけたりするメードもいますが、
そうしたメードを雇い主は長い間契約し続けようとするので、
新たに見つけることは難しいのです。


日本が外国人の家事労働者の門戸を開放するということは、
そうした優秀な人材を巡る獲得競争に加わることも意味します。

あなたの褒め言葉、95%はスルーされている

私の周りでも人材育成に悩む経営者が多くいます。
一所懸命取り組んでいるけど、なかなか気持ちが伝わらないということが
一番多いような気がします。

部下の能力そのものに対して悩んでいるわけではありません。
「ちょっと注意するだけでふて腐れてしまうんだよね」
「小さなミスを指摘しただけで落ち込んじゃってさ」
このように「最近の若い部下たちは打たれ弱い」という意見が多いようです。
仕事上当たり前のことを教えようとするだけで、
ひどく気をつかわなければならないこともあるようです。
「遅刻を繰り返す部下をしかったら、翌日に辞表を出された」と
嘆く人もいました。

しかも、その部下は辞表を出した理由を人事部門から問われた時に、
「上司が感情的に怒ってばかりで自分を認めてくれない」と報告したそうです。
もちろん、上司としては部下のことを考えたからこそ厳しくしかったのです。
感情的になったつもりはないし、ましてや「叱ってばかり」などということはありません。
「こっちの気持ちがそのまま伝わると思ったらダメだって」 「ホント、怖くて何も言えないよな」
と、嘆きます。

こうした悩みは、ここ数年、あちこちで頻繁に耳にする話です。
そのたびに、今現場で働いている課長は大変だと思います。 (あえて課長としました)

しかし、部下たちを育成して、彼らと共に業績を上げていくことが命題である以上、
嘆いていても状況が変わるわけではありません。
部署の権限を持つ課長のほうから歩み寄っていく必要がありそうです。
「歩み寄る」といっても「部下の顔色をうかがう」ということではありません。

何らかの原因によってずれてしまっているお互いの認識を、
すり合わせる努力をしようということです。
コラムの著者は、行動科学マネジメントの普及活動を通じて、
多くの企業における上司と部下の関係性を見ていて、
上司と部下の関係においては、様々な認識のずれが存在しているといいます。

それがお互いに対する誤解を生み、上司が「善かれ」と思ってやっていることが
ムダになっているのです。

中でも、ずれが大きいのが「褒める」という行為についてです。
世代の違いや時代の変化と関係なく、上司に褒められるというのは
部下にとってうれしいものです。

褒められれば、自分を認めてくれた上司に対する信頼感も高まるし、
もっと頑張ろうという気持ちにもなります。
そのため、部下を褒めることの重要性は、どんな年代の上司も、
つまり若い上司であろうが、年配の上司であろうがよく理解しています。

「叱るよりも、なるべく褒める機会を増やそう」と多くの課長たちは考えていて、
そのようにしているつもりでいます。
ところが実際には、それが部下たちにはほとんど伝わっていないのです。
あるアンケート結果があります。

「あなたはどのくらいの頻度で部下を褒めていますか?」と上司に質問したところ、
その答えは平均して「1日2回」。
一方、その部下に「あなたはどのくらいの頻度で上司に褒められていますか?」と聞くと、
「月に2回」という答えが返ってきたのです。
ひどく認識がずれています。これが現実なのです。
まず、このギャップを強く認識しなければなりません。

アンケート結果から考えると、あなたが20回褒めたとしても、
部下が褒められたと認識しているのは、そのうち1回だけ。
あなたの褒め言葉のうち、実に95%がスルーされているわけです。

なぜ、こんなことになっているのでしょうか。
その理由としては、課長の世代と、部下の世代で、
そもそも「褒められ方」が違っていることが挙げられます。
まず、今の課長世代は、上司に直接褒められるということはあまりありませんでした。
いわゆる体育会系の先輩や上司から厳しい言葉をかけられながら育ったのです。
「そんなこと、いちいちおれに聞くなよ」 「責任持ってやれ。できるまで帰るなよ」
このような言葉を、自分を信頼してくれている証とある課長は受け止めたそうです。
「そうか、自分の判断でやっていいんだ」
「僕ならできると思ってくれているからこそ、言っているんだ」
こう解釈して頑張ってきました。
この解釈は間違っていませんでした。後から知ったことですが、
実際に先輩や上司は「彼はよくやっている」と会社に報告してくれていたのです。
直接褒めてもらわなくても、この課長は上司や先輩の愛情を十分に理解できました。

しかし、今の部下世代に同じやり方は通じません。

現在の若者は、親からも教師からも積極的に褒められて育ってきたために、
控えめな褒め言葉では褒められたと思えないのです。

それどころか、課長からの発破かけや激励を「叱かられている」と
受け止めてしまうこともあります。
ですから現場を率いる課長は、「部下たちの感覚」に合わせた褒め方を
していく必要があります。

褒めるのはあなたですが、受け取るのは部下たちです。

部下たちが「褒められた」と受け取ってくれなくては意味がありません。

一般的に他者を変えるよりも自分を変えるほうが簡単かつ確実ですので、
上司であるあなたから歩み寄ったほうが得策と言えるでしょう。
ところが、多くの課長が直接的に褒めることを苦手としています。
「自分がそのように褒められたことがないので、どうしていいか分からない」 「照れくさくて、直接褒めるなんてできない」
というわけです。
しかし、難しく考えることはありません。

なぜならば、あなたが褒めるのは
部下の「行動」であって、「性格」や「態度」ではないからです。
部下の個人的領域に踏み込むのではなく、
部下に望ましい行動、いい行動を増やしてもらうために
「科学的に褒める」ということを忘れないでください。

行動科学マネジメントは、その人の望ましい行動を増やす手段として、
褒めることが重要だとしています。
「いまの電話対応よかったね」
「報告が早くて助かるよ」
「気持ちのいい挨拶をするね」
「時間に正確で偉いぞ」
このように、どんなに小さなことでもかまいません。
繰り返してもらいたい、望ましい行動を部下が取った際には、
どんどん褒めてみましょう。
ポイントは具体的な行動を褒めること、
そして、すかさず褒めることです。

それによって部下は「なるほど、この行動が望ましいのか」と
明確に理解することができ、かつ自信をもってその行動を繰り返すようになるからです。

もちろん、ときにはしかることも必要です。
部下が間違った行動を取ったら、それをしかるのは課長の責務です。
しかし、褒めることをせずに叱るだけでは部下の行動は正しいものには変わりません。

部下が素直に耳を傾ける相手は、普段から自分を認めてくれている上司です。

自分を認めていない上司の言うことには耳を貸しません。
行動科学マネジメントには「4対1の法則」というものがあります。

これは部下を褒めたりしかったりする際のコツを指したもので、
4つ褒めて1つしかるくらいの割合がちょうどいいとしています。

もし部下に対して叱りたいことが1つあったら、
「この4倍褒めているだろうか?」と自問してみましょう。

「ノー」なら、しかる前に褒めることを4つ探してみましょう。
ここで、先ほど挙げた「認識のずれ」を思い出してください。

褒めることを探し出す際には、「あなたが褒めているつもりの4つ」ではなく、
「褒めているということが部下に伝わる4つ」であることが重要です。
しかるときも、性格や態度ではなく行動をしかるようにします。
「人」をしかるのではなく、「悪い行動」をしかるのです。
もちろん、間違っても人格を否定するようなことを言ってはいけません。
また、褒めるときはみんなの前で褒めて構いませんが、
叱るときには人前でしかるのは避け、個別にしかるようにしましょう。

「一人を叱ることで、それを見ている周囲も学んでくれるだろう」という考えは、
今の部下世代に通用しません。

若い世代は自分が傷つくことを極度に恐れています。
人前での叱責は本人をへこませるだけでなく、
それを見ている周囲をも萎縮させてしまう結果になります。
部下を「褒めること・しかること」は、多くの課長にとって気の重い課題でしょう。
しかし、適切に褒め、適切にしかることによって、
部下が出す結果はがらりと変わってきます。
 

行動科学マネジメントでは「すべての結果は行動の集積である」と考えます。
 

つまり、どんな結果も、それ以前にあった行動の積み重ねが招いています。
望ましい行動を繰り返せば望ましい結果が出ます。
悪い結果が出たのであれば、その原因となった悪い行動が繰り返されていたと
いうことを意味します。
望ましい結果を導く望ましい行動を褒め、
悪い結果につながる悪い行動をしかりましょう。

そうすることで、部下が成長するだけでなく、あなたの業績、またあなたの部署の業績も確実にアップしていくことでしょう。
 

このページの先頭へ