私の周りでも人材育成に悩む経営者が多くいます。
一所懸命取り組んでいるけど、なかなか気持ちが伝わらないということが
一番多いような気がします。

部下の能力そのものに対して悩んでいるわけではありません。
「ちょっと注意するだけでふて腐れてしまうんだよね」
「小さなミスを指摘しただけで落ち込んじゃってさ」
このように「最近の若い部下たちは打たれ弱い」という意見が多いようです。
仕事上当たり前のことを教えようとするだけで、
ひどく気をつかわなければならないこともあるようです。
「遅刻を繰り返す部下をしかったら、翌日に辞表を出された」と
嘆く人もいました。

しかも、その部下は辞表を出した理由を人事部門から問われた時に、
「上司が感情的に怒ってばかりで自分を認めてくれない」と報告したそうです。
もちろん、上司としては部下のことを考えたからこそ厳しくしかったのです。
感情的になったつもりはないし、ましてや「叱ってばかり」などということはありません。
「こっちの気持ちがそのまま伝わると思ったらダメだって」 「ホント、怖くて何も言えないよな」
と、嘆きます。

こうした悩みは、ここ数年、あちこちで頻繁に耳にする話です。
そのたびに、今現場で働いている課長は大変だと思います。 (あえて課長としました)

しかし、部下たちを育成して、彼らと共に業績を上げていくことが命題である以上、
嘆いていても状況が変わるわけではありません。
部署の権限を持つ課長のほうから歩み寄っていく必要がありそうです。
「歩み寄る」といっても「部下の顔色をうかがう」ということではありません。

何らかの原因によってずれてしまっているお互いの認識を、
すり合わせる努力をしようということです。
コラムの著者は、行動科学マネジメントの普及活動を通じて、
多くの企業における上司と部下の関係性を見ていて、
上司と部下の関係においては、様々な認識のずれが存在しているといいます。

それがお互いに対する誤解を生み、上司が「善かれ」と思ってやっていることが
ムダになっているのです。

中でも、ずれが大きいのが「褒める」という行為についてです。
世代の違いや時代の変化と関係なく、上司に褒められるというのは
部下にとってうれしいものです。

褒められれば、自分を認めてくれた上司に対する信頼感も高まるし、
もっと頑張ろうという気持ちにもなります。
そのため、部下を褒めることの重要性は、どんな年代の上司も、
つまり若い上司であろうが、年配の上司であろうがよく理解しています。

「叱るよりも、なるべく褒める機会を増やそう」と多くの課長たちは考えていて、
そのようにしているつもりでいます。
ところが実際には、それが部下たちにはほとんど伝わっていないのです。
あるアンケート結果があります。

「あなたはどのくらいの頻度で部下を褒めていますか?」と上司に質問したところ、
その答えは平均して「1日2回」。
一方、その部下に「あなたはどのくらいの頻度で上司に褒められていますか?」と聞くと、
「月に2回」という答えが返ってきたのです。
ひどく認識がずれています。これが現実なのです。
まず、このギャップを強く認識しなければなりません。

アンケート結果から考えると、あなたが20回褒めたとしても、
部下が褒められたと認識しているのは、そのうち1回だけ。
あなたの褒め言葉のうち、実に95%がスルーされているわけです。

なぜ、こんなことになっているのでしょうか。
その理由としては、課長の世代と、部下の世代で、
そもそも「褒められ方」が違っていることが挙げられます。
まず、今の課長世代は、上司に直接褒められるということはあまりありませんでした。
いわゆる体育会系の先輩や上司から厳しい言葉をかけられながら育ったのです。
「そんなこと、いちいちおれに聞くなよ」 「責任持ってやれ。できるまで帰るなよ」
このような言葉を、自分を信頼してくれている証とある課長は受け止めたそうです。
「そうか、自分の判断でやっていいんだ」
「僕ならできると思ってくれているからこそ、言っているんだ」
こう解釈して頑張ってきました。
この解釈は間違っていませんでした。後から知ったことですが、
実際に先輩や上司は「彼はよくやっている」と会社に報告してくれていたのです。
直接褒めてもらわなくても、この課長は上司や先輩の愛情を十分に理解できました。

しかし、今の部下世代に同じやり方は通じません。

現在の若者は、親からも教師からも積極的に褒められて育ってきたために、
控えめな褒め言葉では褒められたと思えないのです。

それどころか、課長からの発破かけや激励を「叱かられている」と
受け止めてしまうこともあります。
ですから現場を率いる課長は、「部下たちの感覚」に合わせた褒め方を
していく必要があります。

褒めるのはあなたですが、受け取るのは部下たちです。

部下たちが「褒められた」と受け取ってくれなくては意味がありません。

一般的に他者を変えるよりも自分を変えるほうが簡単かつ確実ですので、
上司であるあなたから歩み寄ったほうが得策と言えるでしょう。
ところが、多くの課長が直接的に褒めることを苦手としています。
「自分がそのように褒められたことがないので、どうしていいか分からない」 「照れくさくて、直接褒めるなんてできない」
というわけです。
しかし、難しく考えることはありません。

なぜならば、あなたが褒めるのは
部下の「行動」であって、「性格」や「態度」ではないからです。
部下の個人的領域に踏み込むのではなく、
部下に望ましい行動、いい行動を増やしてもらうために
「科学的に褒める」ということを忘れないでください。

行動科学マネジメントは、その人の望ましい行動を増やす手段として、
褒めることが重要だとしています。
「いまの電話対応よかったね」
「報告が早くて助かるよ」
「気持ちのいい挨拶をするね」
「時間に正確で偉いぞ」
このように、どんなに小さなことでもかまいません。
繰り返してもらいたい、望ましい行動を部下が取った際には、
どんどん褒めてみましょう。
ポイントは具体的な行動を褒めること、
そして、すかさず褒めることです。

それによって部下は「なるほど、この行動が望ましいのか」と
明確に理解することができ、かつ自信をもってその行動を繰り返すようになるからです。

もちろん、ときにはしかることも必要です。
部下が間違った行動を取ったら、それをしかるのは課長の責務です。
しかし、褒めることをせずに叱るだけでは部下の行動は正しいものには変わりません。

部下が素直に耳を傾ける相手は、普段から自分を認めてくれている上司です。

自分を認めていない上司の言うことには耳を貸しません。
行動科学マネジメントには「4対1の法則」というものがあります。

これは部下を褒めたりしかったりする際のコツを指したもので、
4つ褒めて1つしかるくらいの割合がちょうどいいとしています。

もし部下に対して叱りたいことが1つあったら、
「この4倍褒めているだろうか?」と自問してみましょう。

「ノー」なら、しかる前に褒めることを4つ探してみましょう。
ここで、先ほど挙げた「認識のずれ」を思い出してください。

褒めることを探し出す際には、「あなたが褒めているつもりの4つ」ではなく、
「褒めているということが部下に伝わる4つ」であることが重要です。
しかるときも、性格や態度ではなく行動をしかるようにします。
「人」をしかるのではなく、「悪い行動」をしかるのです。
もちろん、間違っても人格を否定するようなことを言ってはいけません。
また、褒めるときはみんなの前で褒めて構いませんが、
叱るときには人前でしかるのは避け、個別にしかるようにしましょう。

「一人を叱ることで、それを見ている周囲も学んでくれるだろう」という考えは、
今の部下世代に通用しません。

若い世代は自分が傷つくことを極度に恐れています。
人前での叱責は本人をへこませるだけでなく、
それを見ている周囲をも萎縮させてしまう結果になります。
部下を「褒めること・しかること」は、多くの課長にとって気の重い課題でしょう。
しかし、適切に褒め、適切にしかることによって、
部下が出す結果はがらりと変わってきます。
 

行動科学マネジメントでは「すべての結果は行動の集積である」と考えます。
 

つまり、どんな結果も、それ以前にあった行動の積み重ねが招いています。
望ましい行動を繰り返せば望ましい結果が出ます。
悪い結果が出たのであれば、その原因となった悪い行動が繰り返されていたと
いうことを意味します。
望ましい結果を導く望ましい行動を褒め、
悪い結果につながる悪い行動をしかりましょう。

そうすることで、部下が成長するだけでなく、あなたの業績、またあなたの部署の業績も確実にアップしていくことでしょう。